Visie- en strategieontwikkeling – ‘vertragen om te kunnen versnellen’
Iedereen begrijpt dat grote organisatieveranderingen niet op afroep te organiseren zijn. Toch kennen we allemaal de wens om direct resultaat van onze veranderinspanningen te zien. En dat is logisch: we willen duidelijkheid, weten waar we aan toe zijn, ons vraagstuk morgen al opgelost hebben. De realiteit is echter weerbarstig. Echte veranderingen hebben tijd nodig en dus uithoudingsvermogen.
Maar hoe realiseer je dan een bestendige verandering? BLNQImpact heeft inmiddels 25 jaar ervaring met het begeleiden van organisatieontwikkelingstrajecten. We ondervinden dagelijks aan den lijve hoe belangrijk het is om, in nauwe samenwerking met de klant, stap voor stap te werk te gaan en ervoor te zorgen dat aan alle stappen een duidelijke en duurzame visie en strategie ten grondslag liggen.
Het gaat bij organisatieontwikkeling namelijk niet om een lineair proces dat zich op voorhand helemaal laat uittekenen. Je hebt iets nodig dat voor de organisatie en haar medewerkers fungeert als een kompas, als een leidraad voor alle in de dagelijkse praktijk te maken keuzes. Een visie en strategie die tot stand zijn gekomen met inbreng en draagvlak vormen een dergelijk kompas. Hier kan je geen shortcuts in nemen. Er is meer voor nodig dan met het management de hei op te gaan en een mooie PowerPoint in elkaar te schroeven. Door ‘te vertragen om te kunnen versnellen’ is een veel betere opbrengst te verwachten. Een gedegen en inclusief proces is nodig, waarin je medewerkers en de buitenwereld een belangrijke rol geeft.
Werkwijze: een casus
Afgelopen jaar leefde er bij een onderwijsinstelling het overheersende beeld dat de organisatie en medewerkers sterk achterstallig onderhoud lieten zien. De focus had gelegen op dagelijks overleven. Gemeenschappelijkheid in oriëntatie (waar staan we voor? waar gaan we naar toe? wat is belangrijk?) ontbrak. Dit werkte solistisch gedrag in de hand, wat weer zorgde voor allerlei samenwerkings- en kwaliteitsproblemen.
Na gesprekken met de directie kwam al snel naar voren dat het herformuleren van het collectieve vertrekpunt en een gezamenlijke stip in de verte nodig waren. In nauwe samenwerking met een afvaardiging van management en medewerkers werd een aantal sessies belegd om tot een heldere visie te komen. Zo werd een dag georganiseerd met een grote delegatie van het personeel, waarin eigen ideologie en ambitie werden opgehaald. Ook werd bij studenten opgehaald welke ontwikkeling van de school door hen als wenselijk wordt gezien.
Tegelijkertijd (en misschien nog wel belangrijker) werden panels gehouden met stakeholders (ouders, bedrijven, vervolgopleidingen, e.d.). Ook met hen is vooruitgekeken. Wat ontwikkelt zich in de komende jaren en wat vergt dat van de school?
De uitkomst van dit traject bestond uit twee korte, scherp geformuleerde documenten: een PowerPoint als identiteitsbewijs (waar geloven we als medewerkers in? hoe willen we als organisatie graag bekend zijn?) en een
Vision Eye (een A4 met daarin de visie van de school).
Visie en strategie: wat doe je er mee?
Papier is geduldig. Wat we willen is dat de opbrengst van een dergelijk traject fungeert als het eerdergenoemde kompas. Een kompas die sturing geeft aan de ontwikkeling van de school en houvast biedt aan medewerkers in de keuzes die gemaakt moeten worden.
Een Vision Eye bevat een kernbelofte (aan wie beloven we wat?) en bewijzen (waaraan kun je ervaren dat we de belofte realiseren?). De bewijzen fungeren als strategische speerpunten. Langs deze speerpunten wil de organisatie zich ontwikkelen in de komende jaren. Het strategiedocument dat we met elkaar maakten was een A3 (volgens de A3 methodiek): in één oogopslag lees je af wat strategisch van belang is, welke resultaten wanneer moeten worden bereikt en waar in de organisatie de verantwoordelijkheid voor het (deel)resultaat wordt belegd. Het team en de leidinggevenden weten zo exact wat van hen de komende jaren wordt verwacht.
Een afvaardiging van het team is vervolgens aan de slag gegaan om naar de gedragskant te kijken. De visie en de strategie zijn met hen vertaald naar Leidende Principes (wat vinden we cruciaal in hoe we naar de wereld om ons heen kijken? waar gaan we staan als het aankomt op waarden?) en Goede Gewoonten (welk gedrag past ons allemaal, zodat we op herkenbare manier uiting geven aan onze bedoeling?). Ook zijn er generieke competenties benoemd: over welke specifieke kwaliteiten vinden we dat alle mensen in onze school moeten voldoen om geloofwaardig te zijn wat betreft onze bedoeling?
Op dit moment is de school druk met de implementatie. Op team en individueel niveau worden gesprekken gevoerd om vragen te beatwoorden als wat betekent datgene wat we hebben ontwikkeld voor mij? Kan ik blijven doen wat ik deed? Of vergt een en ander ook van mij de nodige aanpassing en ontwikkeling? Een belangrijk punt bij deze gesprekken is dat als de organisatie van een medewerker iets vraagt wat hij/zij eerder niet deed, dat er wordt gezorgd voor tijd en handvatten om deze vaardigheden en eigenschappen te kunnen ontwikkelen.
Onze rol
In bovengenoemde casus nemen wij vooral de rol in van procesbegeleider met ruime sectorkennis en expertise in het visie en strategie formuleringsproces. Wij pakken ook de rol van de ‘vertrager’. In co-creatie met de klantorganisatie hebben we gecreëerd wat nodig is om tot een gedegen visie en strategie te komen, zodat de organisatie daarna kan versnellen om het ten doel gestelde te realiseren. Zo zijn wij versterkers van mens en organisatie.
Wil je met ons in contact komen? Neem dan contact op met 073-6910622 en kijk alvast op onze website:
